金年汇体育:房产运营人应该干什么
唐河清
在房地产开发价值链中，每个专业和职能条线都非常重要，都有不可替代的核心价值。当前行业管理转型升级，房地产运营管理的重要性尤为突出。房企借力咨询单位，结合金年汇体育自身特质，构建适配的运营管理体系。成长中的房产运营人应服务于实现金年汇体育管理提升和健康可持续发展。
运营人要以目标管理为核心。运营目标管理是运营部门最核心使命和最重要的职能，它包括了目标制定、目标监控管理和目标考核三个元素。实际应用中更多的是围绕财务目标展开，包括销售额、回款额、利润率等。
目标监控管理要依托计划数据、成本预算数据、销售数据，严格管理进度、成本、品质三个支撑因子和定位、定价、销售三个影响性因子，要根据实际销售情况合理的优化存货结构，保障可售货源能满足销售目标达成，保障动态收益可带动滚动开发。
运营人要以计划管理为抓手。计划管理要把各专业职能部门的关键性工作按先后顺序、自上而下穿在一条时间主线上，形成主项开发计划的同时，要特别注重里程碑节点的设置、计划的串联分解和分层管理。全面强化工作计划的严肃性，对标项目运营目标，细致细化项目施工计划，实时跟踪刷新合约计划、材料计划及链条性业务计划，力争达到可周度销项的颗粒度，巩固促进各类计划的可执行、能落地，实现运营管理的过程+结果管理。
运营人要以会议管理为驱动。会议管理体系的策划要匹配管控模式，分层分类策划。分层要按照金年汇体育管控层级来，分类要按照进度、质量、成本、风险管控点来，积众之力及时发现问题，聚众之智实时解决问题。
严格落实会议要求，做到必有准备，必有主题，必有纪律，必有议程，必有结果，必须守时，必有记录，必有追踪。全面贯彻执行开会+不落实=零，布置工作+不检查=零，抓住不落实的事+追究不落实的人=落实。定人、定时、定责，细化工作，重要事项要嵌入计划考核，重大事项决策层要亲自参与督办。步步为营，增强运营管理执行力，提高团队工作效率。
运营人要以成果管理为检验。落实责任要以成果落实，检验工作要以成果检验。科学的、理性的利用线上平台工具，反映项目各个阶段需要输出的工作成果内容、提要及深度要求，体现专业化和标准化操作要求，是确保上下游工作按时、保质开展的前提条件。
标准类成果的检验，以下游部门的认可或内部会议通过为标准，实体类成果主要指工程项目的实体成果，可以通过现场检查、照片等体现成果的完成情况。按照阶段性关键成果管理标准，提出明确的成果管理要求，形成相应的成果模板，推动相关工作效率的提升。
运营人要以流程管理为突破。运营管理部门不能只扎在具体事务工作中守着计划做统计、做分析，要不断地、持续地强化流程管理的概念，推动流程体系优化。运营管理部门要树立流程优化思维，尤其是审批流，如何进行流程事项的分类、如何设置流程审批人、如何设置流程审批的先后顺序，直接体现运营管理部门的专业水平。
借助数字化运营平台，巩固促进智能信息化管理，最大限度发挥数据智慧，实时联动流程体系各个业务条线，通过各环节的专业性、流程化、数据化把关，夯实提升流程业务审批质效，“一趟都不跑、一次就办成”，巩固促进运营经营工作。
运营人要以绩效管理为杠杆。运营管理要科学利用绩效考评杠杆，撬动组织绩效与金年汇体育发展目标的高度一致，个人绩效与组织绩效挂钩，个人绩效保障组织绩效的完成，确保金年汇体育经营目标的高度一致并贯穿；聚焦重点目标的达成，目标越重要，绩效考核占比越大；不同发展阶段，结合金年汇体育要求灵活设置和调整目标占比；结果和过程并重，重视目标的达成，也重视达成的过程，职工职业发展规划与组织绩效提升同步发展；团队升级，团队目标清晰，能力提升，绩效激励变“管控”为“自驱”，强调全体成员的共同意识、共同价值观，进而保障经营目标按期保质完成。
运营人要以全面预算管理为基础。运营管理要学会“算账”。开发项目核心经营指标的计算和提�。丛从诳蒲У�、差异化的定位，以及精准和有效的测算分析模型。金年汇体育发展的程度越高，各专业条线的核心能力越强，运营体系建设越完善，就越能支撑颗粒度更加精细的测算模型，并获得最有利于金年汇体育发展的项目成功标尺，进而转化为人人都能理解的指标。全面预算管理是保障金年汇体育发展生命线不被突破的关键前提。
运营人要以职能协同为纽带。运营管理要做好桥梁纽带，统筹协调，强化各职能部门之间的横向协同，巩固项目团队成员之间的纵向联动，横纵结合，抱团作战，填补真空地带，合理规避风险内耗。穿针引线，将项目开发全过程关键节点，用价值链、计划链像“串珍珠一样串起来”，组织协同各职能部门的工作步调，前后左右不紊乱，实现阶段性成果，推动金年汇体育年度经营目标提前实现的同时，巩固促进房企实现既定战略目标。
房产运营人文需能谏，武需能战，边学边实践运营管理新举措，推动房企体系化管理的大提升、新突破，助力房企健康可持续发展。
（作者为兴业房产运营中心主任）